So erhöhen sich Salonmitarbeiter ihren Lohn selbst!

Ich gehe davon aus, dass Sie als Salonunternehmer mindestens tarifliche bis übertarifliche Löhne bezahlen und Ihre Mitarbeiter über ein Provisionsmodell an ihrem Umsatz beteiligen. Warum ist das wichtig? Jeder Mensch, also auch Ihre Mitarbeiter, sind erfolgsgetrieben. Sie wollen Anerkennung, gute Bezahlung, in ein funktionierendes Team eingebunden sein und sie erwarten ein klares Unternehmenskonzept, in dem sie sich wiederfinden. Damit sind schon alle Grundvoraussetzungen erfüllt, damit das Arbeitsleben im Salon produktiv ist. Wenn sie darüber hinaus noch für ein inspirierendes Arbeitsumfeld sorgen, kann gar nichts mehr schiefgehen.

Verantwortung des Chefs

Ich erzähle über Erfahrungen und Systeme, die in unserem Betrieb funktionieren und die sich über die Jahre bewährt haben. Ein Unternehmen mit Kennzahlen zu führen, ist immens wichtig. Um gute Löhne zahlen zu können und den Betrieb so produktiv wie möglich auszurichten, brauchen Sie Kunden. Nicht für sich selbst, sondern vor allem für Ihre Mitarbeiter. Wenn Sie selber zu viele Kunden bedienen und Ihre Mitarbeiter zu viel Leerlauf haben, dann stimmt vielleicht der Umsatz am Ende des Tages. Aber es ist nicht der Sinn eines Unternehmens, dass der Chef viel arbeitet, damit er sich die unproduktiven Zeiten seiner Mitarbeiter leisten kann. Ich denke anders herum: Ich nehme mir mehr Zeit, um Kunden zu gewinnen, die meine Mitarbeiter produktiv machen und arbeite selber weniger am Kunden. So herum stimmt die Formel. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass ich als Chef dafür verantwortlich bin, dass Kunden in den Salon kommen. Das ist meine wichtigste Aufgabe als Unternehmer.

Verantwortung der Mitarbeiter

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Im Gegenzug sind meine Mitarbeiter dafür verantwortlich, dass sie die Kunden wieder in den Salon zurückbringen. Das versteht sich zwar von selbst, trotzdem muss es den Mitarbeitern klar sein, dass nicht der Chef, sondern die Kunden ihren Lohn bezahlen. Können meine Mitarbeiter die benötigten Leistungen zur Kundenbindung nicht erbringen, dann muss ich sie schulen bzw. schulen lassen. Wenn sie dann immer noch nicht in der Lage sind, ihre Kunden zu binden, dann sind es nicht die richtigen Mitarbeiter für mich und ich muss reagieren. Denn es macht definitiv keinen Sinn, von einem Menschen etwas zu verlangen, das er offensichtlich nicht erbringen kann. Es ist in einem solchen Fall besser, man trennt sich.

Aber kommen wir zurück zum Thema. Wenn alle betrieblichen und persönlichen Voraussetzungen passen, steht der eigenen Lohnerhöhung nichts mehr im Weg. Wie es funktioniert und was Sie dafür tun müssen beschreibe ich Ihnen im Folgenden:

Ein Beispiel: Unsere Mitarbeiter müssen ihren Grundlohn viermal umsetzen. Nehmen wir mal an, eine Meisterin verdient 2.500 Euro, dann muss sie im Monat 10.000 Euro mit Dienstleistungen umsetzen, bevor sie Provision erhält. Im Jahr sind das 120.000 Euro Umsatz. Gesetzt den Fall, sie erarbeitet 130.000 Euro Umsatz, dann hat sie eine Übererfüllung von 10.000 Euro. Nun kann sie sich für das folgende Jahr maximal 60 Prozent des Überschusses, also 6.000 Euro, durch zwölf Monate teilen und sich selber eine Lohnerhöhung von 500 Euro pro Monat zuteilen. Sie kann sich aber auch weniger genehmigen, wenn sie nicht sicher ist, ob sie den höheren Pflichtumsatz im folgenden Jahr erreichen kann. Denn die Lohnerhöhung hat natürlich Folgen in Form von höheren Anforderungen. Nach der Lohnerhöhung über 500 Euro hat sie nun einen Bruttolohn von 3.000 Euro. Das bedeutet einen geforderten Mindestumsatz von 12.000 Euro pro Monat, um ihr Soll zu erfüllen. Durch die Ganzjahresbetrachtung, also der Jahreszielplanung, kann fehlender Umsatz in einem Urlaubsmonat oder einer Krankheitszeit in den anderen Monaten ausgeglichen werden. Stichtag der Berechnung ist immer der 31.12. eines Jahres.

Und nun die Frage, die Ihnen wahrscheinlich jetzt auf den Lippen liegt: Was mache ich, wenn die Mitarbeiter den geforderten Jahresumsatz nach der Lohnerhöhung nicht erreichen? Das passiert praktisch nicht, denn die restlichen 40 Prozent des Jahresüberschusses dienen als Puffer. Darüber hinaus gehen wir davon aus, dass jeder Mitarbeiter folgende geforderte Maßnahmen zielstrebig umsetzt, um seine Kunden wieder in den Salon zu bekommen: 1. Gute Beratung mit Cross-Selling für einen höheren Dienstleistungsumsatz, 2. Vorausbuchung für den Verkauf von Terminen im Salon, 3. Produktverkauf und 4. den Farbanteil. Sind alle diese Maßnahmen abgedeckt, ist das Erreichen des Vorjahresumsatzes kein großes Problem. Natürlich, das gebe ich zu, lastet mehr Druck auf den Mitarbeitern. Aber das halte ich für legitim, denn ich sehe es nicht als meine Aufgabe an, eine automatische Vollversorgung ohne Gegenleistung zu garantieren. Die Gegenleistung ist in diesem Fall der höhere Druck, die Kunden mit all den zur Verfügung stehenden Maßnahmen an den Salon zu binden.

Das Arbeitsumfeld

Ein paar Sätze noch zu meinen Anforderungen an die Mitarbeiter: Es ist für mich ein wichtiger Prozess, dass meine Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens kennenlernen. Sie müssen lernen, dass der Erfolg eines Friseurunternehmens nicht nur von den Handlungen des Chefs abhängt, sondern in einem überaus wichtigen Maß vom Engagement und der Motivation der Mitarbeiter selber. Ich biete das Umfeld, den Status und das Preisniveau mit dem meine Mitarbeiter ihre Umsätze realisieren und dadurch mehr Geld verdienen können. Ein erfolgreicher Salon ist eine sehr, sehr fein justierte Waage, die sehr, sehr leicht aus der Balance kommen kann, wenn die Menschen nicht in höchstem Maße kundenorientiert denken.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Öffnung von Kosten- und Umsatzkennzahlen zu mehr Verständnis für das Zusammenspiel der Vorgänge in einem Salonunternehmen führt. Offene Bücher bedeuten natürlich nicht, dass jeder Mitarbeiter weiß, was seine Kollegen oder der Chef verdienen. Es ist aber extrem hilfreich, wenn Mitarbeiter wissen, wie viel Material maximal im Kabinett verbraucht werden darf, wie hoch der Umsatz im Verkauf sein muss, damit sich das Warenlager finanziert, was Weiterbildungen kosten und was sie langfristig gesehen bringen müssen, wie viel Prozent Gewinn das Unternehmen mindestens machen muss, damit Investitionen zur Zukunftssicherung getätigt werden können. Mitarbeiter sollen wissen, wie sich die laufenden Kosten zusammensetzen und welche Möglichkeiten wir haben, um diese Kosten positiv zu beeinflussen. Und sie müssen wissen, dass ein Unternehmen nur ein einziges Ziel hat, nämlich Gewinn zu machen. Wir haben Spaß bei der Arbeit, aber wir führen unser Unternehmen nicht zum Spaß. Das ist ein extrem wichtiger Unterschied. Meine Aufgabe als Chef ist es daher, meinen Mitarbeitern diesen Unterschied vollkommen klar zu machen. Und das funktioniert, Sie müssen es allerdings ständig kommunizieren und vorleben.

Mit der eigenen Lohnerhöhung übergeben wir den Mitarbeitern viel Selbstverantwortung, denn sie werden am Ende des Jahres ganz klar an ihrer Leistung gemessen. Und die Frage nach Lohnerhöhungen stellt sich nicht mehr.

Den Inhalt dieses Beitrags hat Peter Gress auch in folgendem Video festgehalten: https://vimeo.com/219373245.

Über Peter Gress

Geboren 1956

Aufgewachsen in Altbach am Neckar, 1973 Mittlere Reife, Friseurausbildung 1976 Gesellenprüfung, 1980 Meisterprüfung Fachtrainer im internationalen Einsatz in USA, Asien, Australien und Europa 1986 erster Salon 2003 Eröffnung Aveda Salon mit Schwester Bettina Gress Ausbildung NLP Practitioner, Strategieberater, Design Thinking Workshopleiter, Anwender Great Game of Business Blogger * Berater * Redner

Der nächste Termin für das Kennzahlen-Seminar von und mit Peter Gress ist der 25.2.2018. Infos und Anmeldung hier: http://bit.ly/2DsRa65